Глава 31. Постановка целей: как KPI чуть не убили мечту

После истории с консенсусом и консентом в команде установилось то особое спокойствие, которое приходит после долгого и трудного разговора. Никто больше не шептался по углам, не вынашивал обид. Люди научились принимать решения быстро и без надрыва. Инструмент выбрали за сорок минут, и это было так неожиданно, что ещё несколько дней все ходили и улыбались, вспоминая, как две недели мучились.

Алексей, глядя на команду, чувствовал тёплую, немного грустную радость. Он видел, как изменились эти люди за время их общего пути. Максим-младший, который когда-то боялся открыть рот, теперь уверенно предлагал свои решения. Алёна, пришедшая в команду с потухшими глазами, снова рисовала с огоньком. Даже Сергей, вечный скептик, научился говорить «я не согласен, но если это не критично, давайте попробуем». Команда взрослела. И с каждым днём становилась всё более похожей на живой организм, который умеет дышать, болеть и выздоравливать.

Но жизнь, как это часто бывает, не даёт долго сидеть в тепле. Новый вызов пришёл оттуда, откуда не ждали. И пришёл он в виде толстой папки с логотипом «Андрей Викторович. Внедрение системы KPI».

Управляющий партнёр вызвал Алексея к себе в понедельник утром. Настроение у него было приподнятое, даже торжественное. Он недавно вернулся с управленческой конференции, где наслушался про «измеримость», «прозрачность» и «эффективность». Теперь он сидел за своим столом, листал глянцевые раздаточные материалы и, потирая руки, говорил:

— Ветров, твоя команда — лучшая в компании. Я это всегда говорил. Поэтому именно вы станете пилотным проектом. Внедряем KPI для всех отделов. И начнём с вас. Разработайте для каждого сотрудника чёткие, измеримые показатели. Чтобы я мог видеть, кто сколько делает, кто молодец, а кто прохлаждается. Понимаешь? Цифры. Прозрачность. Объективность.

Он произносил эти слова с таким удовольствием, словно пробовал на вкус дорогое вино. Алексей сидел напротив и чувствовал, как внутри медленно, но верно нарастает тревога. Он понимал Андрея Викторовича. Он знал, что бизнесу нужны цифры, отчёты, контроль. Но он также знал свою команду. Знал, что эти люди работают не за страх и не за галочки. Им нужен смысл. Им нужна общая цель, в которую они верят. А не таблица с процентами.

— Андрей Викторович, — осторожно начал он, — я не против. Но давайте подумаем, как это сделать, чтобы не навредить. KPI — опасная штука. Если неправильно её внедрить, люди начнут гнаться за цифрами, а не за результатом.

— Ветров, — директор посмотрел на него с лёгким нетерпением, — ты опять всё усложняешь. KPI — это же просто. Поставили план, выполнил — молодец, не выполнил — минус премия. Всё.

— А как измерить работу дизайнера? Количеством макетов? А работу архитектора? Числом диаграмм?

— Ну, это же очевидно. Количество задач, сроки, процент выполненных работ. Всё можно измерить.

Алексей понял, что спорить с директором сейчас бесполезно. Тот был воодушевлён новой идеей и не собирался отступать. Поэтому он просто кивнул и сказал:

— Хорошо. Мы возьмём эту задачу и подумаем, как её решить.

— Вот и отлично. Через две недели жду от тебя предложения.

Алексей вышел из кабинета с тяжёлым чувством. Он знал, что команда встретит эту новость без восторга. И он не ошибся.

***

Когда он собрал всех в переговорной и рассказал про KPI, реакция была предсказуемой. Денис скривился так, будто съел лимон.

— KPI? Это же чистой воды бюрократия. Люди начнут гнать цифры, а не делать качественно. Я уже проходил такое в прошлой компании. Там половина сотрудников занималась тем, что подгоняла отчёты под планы, а не работала.

Катя всплеснула руками.

— А как измерить мою работу? Количество нарисованных макетов? А если мне нужно подумать три дня, чтобы придумать гениальное решение? Это тоже считать? Или я должна штамповать по десять штук в день, лишь бы план выполнялся?

Павел, который до этого молчал, буркнул:

— Я вообще не знаю, как измерить архитектуру. Это как измерить воздух. Можно посчитать, сколько решений я принял, но это ничего не скажет о том, правильные они были или нет.

Сергей, сидевший с краю, поднял голову и сказал с обычной своей прямотой:

— Если меня будут оценивать по количеству строк кода, я напишу десять тысяч строк там, где хватило бы ста. И формально буду лучшим сотрудником. А по сути — вредителем.

— Давайте не будем сопротивляться, — предложил Алексей. — Андрей Викторович уже принял решение. Если мы начнём воевать с ним, мы проиграем. Давайте подумаем, как сделать так, чтобы эти KPI не убили команду. Может, получится превратить их из каторги в инструмент.

— Как? — недоверчиво спросил Денис.

— Пока не знаю. Но у нас есть две недели. Давайте хотя бы попробуем.

Начались долгие, мучительные обсуждения. Это было похоже на возвращение в старые времена, когда они спорили о выборе платформы. Каждый пытался придумать показатели для своей работы, и каждый упирался в одно и то же: любая цифра не отражала сути.

Денис предложил измерять количество выполненных задач. Но тут же сам себя опроверг:

— Я могу взять двадцать мелких задач и закрыть их за неделю. А могу взять одну сложную и потратить на неё месяц. Что важнее? Ясное дело, что вторая. Но по KPI я буду выглядеть хуже.

Катя предложила измерять количество утверждённых макетов. И тоже сама себя остановила:

— А если заказчик отклоняет десять моих вариантов, потому что сам не знает, чего хочет? Это моя вина? Или его?

Павел вообще отказался придумывать показатели:

— Я не знаю, как это сделать. Архитектура - это не конвейер. Это творчество. Творчество нельзя измерить циферками.

***

Через неделю они всё-таки разработали систему. Скрепя сердце, с оговорками, с кучей дополнительных пояснений. Андрей Викторович утвердил её, назвав «хорошим компромиссом». И началось.

Первые две недели всё выглядело прилично. Люди старались выполнять планы, отчёты сдавались вовремя, цифры росли. Алексей смотрел на графики и чувствовал смутное беспокойство, но не мог понять, откуда оно. А потом начали проявляться последствия.

Денис, чтобы выполнить план по количеству задач, начал брать мелкие, простые поручения. Он дробил крупные задачи на куски, чтобы каждый кусок шёл в зачёт. Сложные проблемы, требующие глубокого анализа, он откладывал, потому что они не влезали в рамки KPI. Однажды Лена подошла к нему с вопросом по сложному пользовательскому сценарию, а он отмахнулся:

— Не сейчас. У меня план горит. Давай на следующей неделе.

Лена ушла, недоумённо пожав плечами. Она впервые видела, чтобы Денис отказывался от интересной аналитической задачи.

Катя, чтобы увеличить количество утверждённых макетов, стала делать их быстрее. Она перестала просиживать ночами над деталями, перестала спорить с заказчиком, отстаивая удобство пользователя. Просто рисовала то, что просили, и отправляла. Однажды Алёна, увидев её свежий макет, тихо спросила:

— Кать, а почему здесь кнопка внизу? Пользователю же неудобно будет.

— Заказчик попросил так, — ответила Катя, не поднимая головы. — Пусть сам решает.

Алёна отошла, озадаченная. Катя всегда была той, кто спорил с заказчиком до хрипоты, защищая качество. А теперь она просто кивала и рисовала.

Павел вообще перестал заниматься архитектурой. Нет, он приходил на работу, сидел за своим столом, что-то печатал. Но его творческая энергия, его способность видеть картину целиком, его бесконечные схемы на доске — всё это куда-то исчезло. Он превратился в исполнителя, который делал ровно то, что написано в задаче. Ни больше ни меньше.

— Паш, а ты не хочешь посмотреть на новый проект? — спросил его как-то Алексей. — Там интересная архитектурная задачка.

— Не хочу, — ответил Павел. — У меня KPI. Мне надо закрыть пять пунктов до конца недели. Некогда думать о чём-то сверх плана.

Алексей почувствовал, как внутри всё холодеет. Его команда, ещё недавно живая, горящая, творческая, превращалась в механизм. В исправно работающий, но бездушный механизм, который выполняет нормативы и не задаёт вопросов.

***

Через месяц он пришёл к Андрею Викторовичу. Положил на стол отчёты, графики, таблицы.

— Андрей Викторович, у нас проблема.

— Что такое? Цифры вроде хорошие. Все планы выполняются. Я твоей командой горжусь.

— Цифры хорошие. Но посмотрите на качество. Количество багов выросло в полтора раза. Скорость решения сложных задач упала. Люди перестали предлагать идеи. Они просто гонят план.

— Ну, это нормально. Привыкнут.

— Не привыкнут. Если так продолжится, мы потеряем всё, что строили годами. Люди не машины. Им нужен смысл. А KPI в таком виде смысл убивает.

Андрей Викторович нахмурился. Он хотел возразить, но увидел лицо Алексея и передумал.

— И что ты предлагаешь?

— Я предлагаю попробовать другой подход. Он называется OKR. Objectives and Key Results. Цели и ключевые результаты.

— А в чём разница?

— KPI — это показатели эффективности. Они отвечают на вопрос «как мы работаем?». Это про рутину. Про то, что нужно поддерживать в порядке. OKR — это цели. Они отвечают на вопрос «куда мы идём?».
Это про развитие. Про мечту. Про то, ради чего стоит просыпаться по утрам.

— А по-русски?

— KPI говорит, сделали ли мы то, что должны были. OKR говорит, сделали ли мы то, о чём мечтали. Это разные вещи.

Андрей Викторович задумался. Он был человеком дела, но не был глупцом. Он видел, что Алексей прав, хоть и не хотел этого признавать.

— И как это совместить? — спросил он наконец.

— Например, у команды может быть цель: «Запустить новый продукт, который понравится пользователям». Это OKR. А при этом у нас остаются рутинные показатели: количество задач в спринте, процент багов, скорость разработки. Это KPI. OKR задаёт направление. KPI помогают не сбиться с пути.

— И ты думаешь, это сработает?

— Уверен.

— Ладно. Давай попробуем. Но если через квартал цифры упадут, вернёмся к KPI.

***

Алексей собрал команду. Люди пришли уставшие, с потухшими глазами. Они уже не ждали ничего хорошего.

— Ребята, я знаю, что последний месяц был тяжёлым, — начал он. — KPI нас всех вымотали. Они заставили нас забыть, зачем мы здесь. Они превратили нашу работу в гонку за галочками. Я виноват. Я не смог сразу объяснить директору, что так нельзя. Но теперь у нас есть шанс всё исправить.

Он рассказал про OKR. Про цели. Про смысл. Про то, что теперь они будут ставить перед собой амбициозные задачи, которые вдохновляют, а не пугают.

— Давайте попробуем, — предложил он. — На следующий квартал вместо десяти мелких KPI мы поставим две большие цели. Первая: «Сделать наш продукт самым удобным на рынке». Вторая: «Выйти на новых заказчиков в сфере образования». К каждой цели — по три измеримых результата. Не больше.

— И всё? — недоверчиво спросил Денис. — А как же ежедневные отчёты?

— Ежедневные отчёты уйдут в прошлое. Останется еженедельная синхронизация. И ежемесячный обзор прогресса. Но главное - это цели. Большие, дерзкие, вдохновляющие.

— А если мы их не достигнем? — спросила Катя.

— Это нормально. OKR на то и амбициозные, что достичь их на сто процентов почти невозможно. Если вы выполнили семьдесят процентов - это отличный результат. Если пятьдесят - тоже неплохо. Главное - двигаться в правильном направлении.

Команда постепенно оживала. В глазах людей загорались искорки, которые потухли за месяц KPI. Они начали обсуждать, что для них значит «самый удобный продукт», каких заказчиков из сферы образования они могли бы привлечь, какие измеримые результаты будут справедливыми.

***

Через три месяца произошло чудо. Или, может быть, не чудо, а закономерность. Команда не только достигла поставленных целей, но и перевыполнила все рутинные показатели, которые остались от KPI. Количество багов упало, скорость разработки выросла, а главное, люди снова начали улыбаться. Снова начали спорить, предлагать, мечтать.

Андрей Викторович, глядя на отчёты, не мог скрыть удивления.

— Ветров, у тебя и цифры выросли, и люди довольны. Как?

— Мы просто перестали измерять людей, — ответил Алексей. — И начали измерять цели. Оказалось, что если у человека есть смысл, цифры приходят сами.

— А можно это как-то… в другие отделы?

— Можно. Но нужно делать осторожно. OKR - это не волшебная палочка. Это образ мышления. И его нельзя внедрить приказом. Только постепенно.

Вечером того дня Катя подошла к флипчарту. Она долго стояла перед ним, держа маркер. Потом нарисовала две стрелы. Одна, длинная и прямая, указывала вверх. Вторая, короткая и широкая, указывала вперёд. Внизу она подписала:

«KPI — ДЛЯ УЧЁТА, OKR — ДЛЯ РОСТА.
KPI ОТВЕЧАЮТ НА ВОПРОС "ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ?".
OKR — НА ВОПРОС "КУДА МЫ ИДЁМ?".
KPI БЕЗ OKR — ЭТО БЕГ НА МЕСТЕ.
OKR БЕЗ KPI — ЭТО МЕЧТЫ БЕЗ ФАКТОВ».

Ночью кто-то дописал внизу: «Я снова хочу рисовать. Спасибо». Подпись была Катина. А рядом, мелким почерком Дениса: «Я снова хочу решать сложные задачи. Спасибо». И ещё одна приписка, кривоватая, Павлова: «Я снова хочу думать. Спасибо».

Алексей, увидев эти слова утром, стоял перед флипчартом несколько минут. Он думал о том, как легко было сломать команду. Один месяц неправильных показателей — и живые люди превратились в бездушных исполнителей. И как трудно было вернуть их обратно. Не приказами, не угрозами, не премиями. А смыслом. Целью. Мечтой.

Он взял маркер и дописал внизу, под всеми приписками:

«ЦИФРЫ ВАЖНЫ. НО ОНИ НЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГЛАВНЫМИ. ГЛАВНЫМ ДОЛЖЕН БЫТЬ СМЫСЛ. ЕСЛИ ЕСТЬ СМЫСЛ, ЦИФРЫ ПРИДУТ САМИ. ЕСЛИ ЕСТЬ ТОЛЬКО ЦИФРЫ, СМЫСЛ УЙДЁТ. И УВЕДЁТ ЗА СОБОЙ ЛЮДЕЙ».

А потом он пошёл на кухню, налил себе кофе и сел у окна. За окном разгорался новый день. И в этом дне его команда снова была живой. Они смеялись, спорили, что-то рисовали на доске. Они снова были теми, кем стали за эти долгие месяцы совместного пути. Командой, которая умеет мечтать и достигать. Потому что теперь у них были и цифры, и смысл. И они знали, что одно без другого не работает. А вместе - творит чудеса.