сопротивление изменениям

3 группы и 10 причин сопротивления изменениям

Представим, что в компании затеяли изменение, из которого «родился» проект или программа проектов. В зависимости от масштаба изменения, реакции сотрудников на эту активность могут быть самые разные. Конечно же найдутся ярые сторонники, но их, к сожалению, будет меньшинство. Большинство отнесется как минимум скептически, а некоторые вообще станут противниками изменений (пусть и негласными даже).

В этой статье я хочу рассмотреть причины сопротивления изменениям. В различной литературе таких причин называется от 4 до …. Я встречал список из 33 причин. Во время работы над проектами всех причин не запомнишь, удержать их в голове невозможно. Поэтому, для себя я выделил 3 группы причин, с которыми и работаю.

Группы причин сопротивления изменениям:

I. Аллергия

В эту группу входят причины, по которым сотрудники выражают явную неприязнь к планируемым изменениям. Как только им становится известно про изменения, они сразу же выражают свое отношение к ним в резкой отрицательной форме. Какие же это причины? Я выделил следующие:

  • «Мне и так все нравится»

Здесь все понятно. Сотрудник сидит себе работает. Его все устраивает и менять он ничего не хочет. Это наиболее частая причина свойственная, наверное, подавляющему большинству людей.

  • «Я устал от ваших изменений»

Часто сотрудники, да и руководители дают понять, что изменений слишком много, они не увидели еще результат от предыдущих, а уже предлагаются новые. Особенно часто проявляется, когда предыдущие изменения не имели положительного для сотрудников результата.

  • «Да вы с ума сошли что ли»

Обычная реакция на революционность изменений, на нестандартные предложения, которые выбиваются из картины мира сотрудников.

  • «Ммм … Э-э-э … а вот Вася сказал …»

Стандартное давление со стороны коллег. Кто-то авторитетный в коллективе недоволен изменениями и насаживает свою точку зрения окружающим.

Как бы ни странно это не звучало, но для руководителя проекта — это самая простая группа причин. Сразу же четко видна обратная реакция, она на поверхности. С ней можно и нужно сразу же начинать работать.

Прежде всего нужно неоднократно, разными способами, с разной подачей проинформировать сотрудников о смысле изменений. Рассказать и показать суть изменений, что они принесут как компании, так и каждому сотруднику. Если сотрудников с аллергией не много, то можно встретиться индивидуально и разложить по полочкам суть изменений.

Рассчитывать на то, что после таких коммуникаций сотрудник сразу станет лояльным к изменениям не стоит. Он легко может перейти в другие группы. У него может появиться страх и/или недоверие.

II. Страхи

В эту группу я выделил, наверное, самые частые причины сопротивления большинства людей. Все мы боимся перемен, боимся непонятного нам. Кто-то об этом явно говорит, кто-то молчит. В основном я встречаюсь со следующими страхами, не считая страхов типа «просто боюсь и всё тут»:

  • «А если не прыгну выше головы?»

Сотрудники могут сопротивляться изменениям, т.к. испытывают боязнь несоответствия своей квалификации возможным новым требованиям, которые возникнут к ним после проведения изменений.

  • «Плавали – знаем»

Если сотрудник ранее был свидетелем не вполне удачного с его точки зрения изменения, которое затронуло его (потерял в деньгах, увеличился объем работ …), то сейчас он может испытывать страх перед предлагаемыми изменениями.

  • «Я тут пашу как лошадь, а вы …»

Часто изменения подразумевают смену должностных обязанностей, вплоть до сокращения должности, урезание властных полномочий и т.д. Сотрудник теряет полностью или часть своей работы, что может привести и к понижению зарплаты. Или наоборот, в результате проведения изменений сотрудник может получить больше должностных обязанностей, объем работ может возрасти. Во всех таких случаях начинается сопротивление изменению.

  • «Когда-то коров доили доярки»

В наше время полно изменений, связанных с внедрением новых информационных технологий, организационных изменений, особенно если пришло новое начальство. Люди естественно будут испытывать страх потерять своё рабочее место, даже если на это нет никаких оснований.

Скажу честно, выделить конкретные причины у конкретного сотрудника если он испытывает какой-то страх, для меня является всегда не простым делом, за исключением, если уже известно о том, что изменение так или иначе коснется человека – это априори означает что у него есть такой страх. Тем не менее, страхи бывают разные и не все их раскрывают.

Если уж страхи выявлены, то нужно их развеять. Предложить помощь для сомневающихся в своих силах, найти наставника для них. Тем, кто боится увеличения объема работ можно предложить стать членом команды с соответствующим вознаграждением.

Тем, кто боится сокращения полномочий, снижения зарплаты или даже сокращения и если это действительно может быть, можно предложить помощь в поиске вакансий внутри компании, пообещать (и конечно же сдержать обещание), что заработок на какое-то время останется у них прежний или что будут дополнительные выплаты при увольнении.

III. Недопонимание

В эту группу я выделил причины, по которым сотрудники не показывают явную неприязнь, но и энтузиазма не показывают. Они будут говорить про свое несогласие, но более в спокойной форме, часто используя сочетание «да, но …»

  • «Я бы с ним в разведку не пошел»

Часто причиной сопротивления может служить недостаток доверия к руководству компании, либо к инициатору изменений. Сотрудники не верят, что они справятся с изменениями, т.к. слишком молоды, слишком неопытны, только пришли и т.д.

  • «Не читал, но осуждаю»

Часто сотрудники оценивают текущую ситуацию, приведшую к изменениям по-другому, нежели инициатор изменений. Они могут вообще не признавать проблем, которые привели к инициации изменений. Могут даже по-другому смотреть на сами предлагаемые изменения, считать их слишком мелкими или наоборот, слишком избыточными или вообще они должны быть другими по их мнению. 

Я считаю эту группу самой трудной для работы. Здесь нужно работать индивидуально и понимать — часто скрытую — причину сопротивления. Нужно развеять все сомнения у сотрудника путем проведения с ним встреч, на которых подробно рассказать про изменения, почему предлагаются именно такие изменения, а не другие, показать, что решение обдуманное, взвешенное. Показать, что у руководства и/или инициатора изменений есть четкий и подробный план действий. Постараться вовлечь сотрудника в планирование и/или проведение изменений, сделать его членом команды по изменению.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *